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强筋健骨走向市场


  
多种产业全面走向市场、参与市场竞争是大势所趋,拥有骄人经营业绩的无锡锡能实业集团有限公司在产业规模和经济效益都处于良好发展态势时,开始思考如何以更加科学的管理模式和高效的经营方式巩固实力,增强活力。按照网、省公司关于多种产业收缩、整合、规范的要求,他们积极进行多产企业的压缩归并,构建集团化运作模式,规范日常经营管理,同时强化服务意识,优化服务管理流程,全方位提升企业整体竞争力,为全面参与市场竞争奠定基石。
压缩整合盘活现有资源
规模与效益的扩大能否代表未来竞争力。公司经过多年实践和对现状的分析,对此有了清晰的认识:要在社会这个大市场站稳脚跟,不能光靠现有业务、规模的优势,而是要通过优化配置,以更加科学、规范、合理的结构与运行模式增强竞争力。根据江苏省电力公司系统多种产业“收缩、整合、规范”工作指导意见要求,公司在全面梳理和深入分析多产企业业务范围、资质情况、经营业绩、财务状况的基础上,认真研究制定了“收缩、整合、规范”工作的实施方案,分批对市场前景小、经营效益差、发展潜力弱的多产企业作注销关闭处理,压缩比例为38.9%,使本部多产企业数量控制在25家左右。通过压缩、整合、归并,减少了企业数量,整合了经营业务,优化了管理资源,有效提高了生产效率和管理效益。恒能电力器材公司原来注册了广达机电设备公司、恒信电力物资公司等四个子公司,整合中它们分别被并入石门电力物资公司、天协电力物资调剂公司,使业务管理和经营范围更明晰,职责更精细,增强了企业应对市场的能力。
规范管理挖掘企业潜能
企业竞争力最终决定于整体实力。系统内的多种产业管理以何种模式存在才更有利于发展,是集团公司一直在思考和实践的问题。随着企业实力和产业规模的不断扩大,公司多种产业长期以来沿用的管理模式已不能适应发展要求。在省公司要求整合资源,压缩规模,形成集团优势的新形势下,他们于2006年9月组建成立了无锡锡能实业集团有限公司。集团公司下设综合事务部、财务部、监审部三大职能部门及工程部、制造部、商贸流通服务部三个事业部,通过“事业部制”的管控模式对各多产企业实施专业化归口管理,有效整合生产管理资源,提高工作效率和精细化管理水平。在此基础上,集团公司立足长远发展,通过对本部17家多产企业股权关系的调整,逐步理顺了民营资产和集体资产的界面关系,使企业整体投资管理关系更清晰。同时,合理调整机构人员,在新一轮机构调整和人员选聘组合中尽可能压缩机构和岗位编制,除财务部外其余部门岗位缩减比例将近50%。作为无锡供电公司多产发展史上的重要里程碑,模式、结构、管理关系的改变预示着各项生产经营事务及管理工作的标准更高、要求更严,精细化、高标准促进了工程管理流程等内部管理的进一步规范,企业管理内在潜能得到充分挖掘,从根本上为多种产业实现做实、做强的战略目标提供了保证。
创新服务激发竞争活力
公共服务行业的多种产业注定要以服务为主旨。这是社会需求所决定,也是市场竞争的必然要求。公司强化优质服务建设,通过提高客户满意度提高市场竞争力。集团公司2007年精心设计开展了“真诚服务,和谐共进”主题教育系列活动,通报社会行风评议的意见和建议,引导员工更新服务理念,转变工作作风。完善服务机制,全面梳理客户工程业务流程,设计预结算精细化管理方案,从源头上合理控制客户投资和企业利润水平。2007年起推出“交钥匙工程”,客户不必再为一个工程跑集团公司本部、配电、设计院、调度等多个地方,只要与集团公司签订了总承包合同,就可以由业务人员代为办理所有前期工作。为适应客户对项目管理和服务日益变化的标准要求,集团公司制订了客户服务手册,全面介绍公司及下属企业的服务项目、服务承诺、工作流程等,在本部大楼设立客户接待中心,从本部和下属企业中选取数十名经验丰富的工程管理人员担任项目经理,在接待大厅全部上墙公示,供客户选择,不仅提供了舒适的环境,更提供了客户真正需要的全方位业务服务。工程项目管理中,他们一切从客户需求出发,从内质到外形都树立起集团公司优质高效的新形象。今年4月下旬,集团公司承接了西门子中压开关技术公司10千伏变电所的增容项目。按常规进度,该项目需要10天时间,但外商考虑到数日停产经济效益会大受影响,希望能安排在“五一”假期施工。集团公司认真研究后确定了可行性方案,由于施工周期短、涉及面广、危险性大,工程管理与施工人员提前到现场摸清情况,制订详细的施工方案和安全保障措施,放弃“黄金周”假日,连续奋战5天完成了施工任务,一次送电成功。长假一结束,西门子公司生产线启动,一天也没有耽误。5月23日,西门子公司德方总经理来到集团公司,将一面印有“情系企业,鼎力相助”的锦旗送到集团公司总经理高定兴手中,表达对供电服务由衷的感谢。

(沈芝春 陈栋)


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